Cashflow für robuste Solvenz und Geschäftsentwicklung stabilisiert

- Historische Ein‑ und Auszahlungen wurden nach Kunden, Lieferanten, Kostenblöcken und Tilgungen aufgearbeitet – direkt aus Bilanz, GuV und Buchhaltung. - Kosten-Charakteristiken (Häufigkeit, Periodizität usw) wurde zu klaren Kategorien zugeordnet. - Ein rollierender 13‑Wochen‑Cashflow‑Forecast wurde als zentrales Instrument für Cashflow Management und Liquiditätsplanung eingeführt. - Ergebnis‑Zahlen (EBIT, EBITDA) wurden mit tatsächlichen Cashflows abgeglichen, um Lücken zwischen „Gewinn“ und Liquidität klar zu sehen.

- Forderungsmanagement wurde neu aufgesetzt: klare Zahlungsziele, aktives Nachfassen, Nutzung von Skonto, DSO‑Reduktion und wo sinnvoll Factoring‑Lösungen geprüft. - Lieferantenverbindlichkeiten wurden bewusst gesteuert – nicht auf Kante, sondern im Spannungsfeld zwischen Liquidität, Konditionen und Lieferzuverlässigkeit. - Als CFO‑Funktion wurden Cash Conversion Cycle, Working Capital und Liquidität als feste Bestandteile des monatlichen Management‑Reportings verankert. Weniger Kennzahlen - klare Aussagen und Steuerungsinstrumente.

- Gemeinsam mit Einkauf und Logistik wurden Bestellmengen, Lieferintervalle und Sicherheitsbestände so angepasst, dass weniger Kapital unnötig im Lager gebunden ist. - Obsoleszenz‑Risiken, Überbestände und „tote“ Artikel wurden systematisch identifiziert und abgebaut – mit klaren Regeln, was überhaupt noch nachbestellt werden darf. - Durch verbesserte Logistik‑Prozesse (Lieferzeiten, Bündelung von Transporten, sinnvolle Lagerstandorte) wurde zugleich Servicegrad gehalten und Cashflow entlastet.

- Fixkosten und variable Kostenblöcke wurden auf Liquiditätswirkung geprüft; nicht kritische Ausgaben reduziert oder zeitlich gestreckt. - Investitionsprojekte wurden nach Cashflow‑Profil und ROI priorisiert, mit klar definierten Go/No‑Go‑Schwellen aus CFO‑Sicht. - Kreditlinien, Covenants und Tilgungsprofile wurden im Dialog mit den Banken auf Basis der neuen Liquiditätsplanung neu strukturiert.

- Ein schlankes, CFO‑taugliches Liquiditäts‑Reporting wurde etabliert: DSO, DPO, Lagerreichweiten, Working Capital, 13‑Wochen‑Cash‑Status. - Regelmäßige Cash‑Meetings mit Einkauf, Vertrieb, Logistik und Finance sichern, dass Cashflow‑Optimierung kein reines Finance‑Projekt bleibt. - Klare Verantwortlichkeiten wurden definiert: wer entscheidet über Zahlungsziele, Bestellmengen, Freigaben und Ausnahmen – immer mit Blick auf Cashflow stabilisieren und Liquidität sichern.